Hamburg – Green Capital 2011

Hier sind viele aktive Marktteilnehmer dieser Wachstumsbranche vertreten, eine Zusammenfassung der Aktivitäten in einem Verband ist eine logische Konsequenz. So wurde am 29. September 2010 das Cluster als „Verein zur Förderung des Clusters der Erneuerbaren Energien Hamburg“ (EEHH e.V.) gegründet. Der Verein versteht sich als eine zentrale Plattform für alle Branchenakteure in der Freien und Hansestadt und in der Metropolregion. Als Bindeglied zwischen Unternehmen, Hochschulen, Institutionen und Behörden verfolgt er das Ziel, die Position Hamburgs und der Metropolregion als Dienstleistungs- und Produktionszentrum der regenerativen Energiewirtschaft nachhaltig zu stärken und auszubauen.

Cluster als Plattform der Branche

Bereits in zehn Jahren sollen mehr als 35 Prozent der deutschen Stromproduktion aus erneuerbaren Quellen wie Wind, Sonne oder Biogas stammen. Jährlich rechnen die Experten des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit mit einer Steigerung der Produktion um 12 Milliarden kWh. Die Bundesrepublik Deutschland hat Kurs auf eine nachhaltige Energiepolitik genommen, bei der die Metropolregion Hamburg eine zentrale Rolle einnehmen soll. Norddeutschland ist bereits heute Schwerpunkt und Entwicklungszentrum einer sauberen Energiewirtschaft und soll zukünftig an internationaler Bedeutung gewinnen.

Wachstumsziele werden Bedarf an professionellen Organisationen steigern

Vor dem Hintergrund dieser Wachstumziele sehen wir von pro accessio den Bedarf, die vielen Fachleute und Experten aus den technischen Berufen in persönlichen beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Gemeinsam mit ihnen wollen wir neue Geschäftsmodelle entwickeln und etablieren. Wir sehen unseren Beitrag darin, ihnen bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben zu helfen. Bei der Definition und Umsetzung von Geschäftsprozessen in Marketing, Vertrieb und Service bringen wir unsere Erfahrung und best practices mit ein. Wir freuen uns auf viele gute Gespräche mit den anderen Verbandsmitgliedern!

Unter Transfer versteht der AFSMI insofern das systematische wechselseitige und nachhaltige „Hinüberbringen” von Know How, Ideen und Konzepten zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, unter Einbeziehung aller relevanten Zielgruppen.

Der Workshop war mit Vertretern sowohl aus der regionalen Hochschulwelt als auch der lokalen Wirtschaft prominent besetzt. Gleichermaßen große bekannte Namen wie auch viele hidden champions waren durch ihre Service Executives vertreten.

Gemeinsam wurden die Ergebnisse aus dem ersten Workshop in Poing gewürdigt und dann durch den Input der Teilnehmer ergänzt und erweitert. Die Ergebnisse dieses Workshops werden innerhalb einer SWOT-Analyse dokumentiert und in einen strukturierten Fragebogen einfließen.

Erste Erkenntnisse konnten direkt vor Ort gewonnen und in neue Kontakte und Kooperationen umgesetzt werden. Die Teilnehmer gaben am Ende des Tages dann auch durchweg positives Feedback zum Workshop-Format und haben die Fortsetzung der Initiative befürwortet.

Förderungsmöglichkeit für Gründercoaching

Die Beauftragung eines Coaches aus der KfW-Beraterbörse ist wiederum Voraussetzung, um sich einen Teil der Gründungskosten seines Unternehmens von der KfW fördern zu lassen. Dabei werden nicht nur Gründer/-innen gefördert, die mit ihrer Geschäftsidee gerade erst an den Start gehen. Förderfähig sind auch Unternehmen, die vor nicht mehr als fünf Jahren gegründet wurden und das Coaching für den nächsten Schritt der Unternehmensentwicklung suchen (Existenzfestigung).

Die Beratung durch den Gründercoach kann zum Beispiel gefördert werden, wenn

• mit dem Berater gemeinsam das Unternehmenskonzept optimiert,
• der Unternehmer auf Finanzierungs- oder Genehmigungsgespräche vorbereitet oder
• Marktanalysen und Vertriebs- ud Servicekonzepte für das Unternehmen entwickelt werden sollen.

Die vollständigen Förderungsbesdingungen beschreibt die KfW auf ihrer Webseite.

Förderquoten bis zu 90  % der Gründungsberatung

Je nachdem welche Voraussetzungen die Gründer erfüllen, betragen die Förderungsquoten der KfW bis zu 90 % (Gründungen aus der Arbeitslosigkeit). Unternehmen mit Sitz in den alten Bundesländern inklusive Berlin werden zu 50 %, solche aus den neuen Bundesländern und sogenannten Phasing-Out-Gebieten zu 75 % gefördert. Förderfähig sind dabei die reinen netto Beraterhonorare bis zu einem Tagessatz von 800,– EUR und einer Gesamthöhe von 6.000,– EUR. Spesen und ähnliche gesonderte Kosten werden nicht gefördert, ebenso wenig wie die Umsatzsteuer auf die Beraterhonorare (die man als Unternehmer aber über den Vorsteuerabzug ausgleichen kann).

Mit der Aufnahme in die Beraterbörse kann pro accessio jetzt auch kleineren Unternehmen ein attraktives Beratungsangebot für die Organisationsentwicklung unterbreiten.

• i-domination in tablets
• clamshells
• touchy, touchy
• IT ubiquity

In den nächsten 12 bis 24 Monaten wird der Trend zu mehr Tablet-PCs anhalten und die Dominanz von Apple mit seinem iPad scheint ungebrochen. Die Patentkriege und Produktpiraterie-Vorwürfe nehmen zu und werden von der Presse aufmerksam verfolgt. Apple kann damit weiter als Marktführer gelten und Standards setzen – nicht nur mit der Hard- und Software sondern eben auch mit dem im Appstore verwobenen Geschäftsmodell.

Was bedeutet das für die Unternehmens-IT?

Schon heute ist zu beobachten, dass die IT-Ausstattung in manchen Unternehmen hinter den Möglichkeiten hinterher hinkt, die ihre Mitarbeiter zuhause mit den eigenen Geräten gewohnt sind. Nicht nur der Vorstandsvorsitzende wird sein privates iPad mit ins Büro bringen und von seiner IT-Mannschaft verlangen, es in die Unternehmens-IT einzufügen. Die Branche hat bereits einen eigene  Begriff dazu kreiert: Bring your own device  (BYOD). Was dieser Trend für die Standardisierungs-Bemühungen (= Kosteneinsparungen) der Unternehmen bedeutet, lässt sich leicht erahnen.

Trotz des starken Wachstums bei den Tablets glaubt Saugatuck daran, dass die sogenannten clamshell-PCs (also aufklappbare Modelle wie Laptop, Notebook, Netbook usw.) weiterhin Bestand haben werden. Die immer leistungsfähigeren und trotzdem stromsparenden Modelle befördern die mobile Internet-Nutzung  und damit auch die Verbreitung von cloudbasierten Angeboten.

Mehr mobile Internet-Nutzung

Für die Unternehmen bedeutet das, dass gerade im Hinblick auf die Einbindung von Außendienst- und Telearbeitern eine Hinwendung von IT-Services in die Cloud möglich und praktikabel werden. Frühere Lösungen wie Einwahl ins Unternehmensnetz und Replikation mit einem Zentralserver werden als nicht mehr zeitgemäß empfunden. Das Identity Management und die Absicherung von Firmennetzen muss überdacht werden.

Einhergehend mit den Tablets und Smartphones wird die Nutzung von Geräten mit Touchscreen immer selbstverständlicher. Berührungs- und Gestensteuerung lässt sich intutiv erlernen und wird langfristig die herkömmlichen Eingabegeräte Maus und Tastatur verdrängen. Das bedeutet, dass sich Software-Entwickler intensiv mit den entsprechenden Programmiermethoden auseinander setzen und ggfs. bestehende Anwendungen umschreiben müssen. Was für die vielen kleinen Apps als selbstverständlich erscheint, lässt sich nicht immer ohne Probleme auf Branchen- oder Inhaus-Lösungen übertragen.

Letztendlich sei auch die Betrachtung der CES und die Unterteilung ihrer vorgestellten Produkte nur in Mobilfunk- und Drahtlos-Geräte eine unzulässige Reduzierung, so Saugatuck. Eigentlich geht es mit der Kombination von drahtloser Kommunikation mit drahtlosen Geräten, von Cloud IT, grafischer Benutzeroberfläche und location based services um nicht mehr und nicht weniger als das Motto der Generation “always on“. Von Saugatuck mit ubiquity IT umschrieben, ist damit die “ständige Konnektivität und die Möglichkeit des ortsungebundenen On-Demand-Zugriffs auf sämtliche Informationen dieser Welt” gemeint – also auch die der Geschäftswelt.

Consumerization von IT als Herausforderung für Unternehmen

Das wiederum wird einen solchen Anstieg von Komplexität in die IT-Welt vieler Unternehmen bringen, dass deren CIOs und COOs sich besser heute als morgen Gedanken darüber machen sollten. Sie werden ein stringentes Prozess-Management etablieren müssen, robuste Services entwickeln und vor allem ihr Personal für die Aufgaben von morgen fit machen. Die Werkzeuge und Vorgehensweisen von gestern sind nicht mehr angemessen, wenn es darum geht, nicht entscheidbare Entscheidungen zu treffen. Die Manager werden lernen müssen, nicht krampfhaft an Plänen festzuhalten, die auf der Grundlage unzureichender Informationen entstanden sind. Vielmehr müssen sie die Fähigkeit entwickeln, aufmerksam ihre Umwelt zu beobachten, Unsicherheiten auszuhalten und dann mutige Entscheidungen zu treffen. Das Veränderungsvermögen der Mitarbeiter wird die Veränderungsfähigkeit der Unternehmen bestimmen.

Situation

Red Hat hat sich im Laufe des Jahres 2011 als führende Kraft OpenSource basierter Virtualisierungslösungen im Markt etabliert und ist auf dem besten Weg VMware Konkurrenz zu machen. Die InformationWeek titelt im September: “VMware Should Worry More About Red Hat“

InfoWorld hat im Sommer die Virtualisierungslösungen von VMware, Red Hat, Citrix und Microsoft verglichen. Eines der Ergebnisse – „Red Hat Enterprise Virtualization comes closest to VMware in having all the ingredients to support a scalable environment.“

Herausforderungen

Die besondere Herausforderung lag in diesem Projekt bei der Koordination und Beschaffung aller Informationen mit den vielen unterschiedliche Beteiligten. Sowohl das Produktmanagement und das EMEA Partner Marketing von Red Hat, als auch die Marketingagentur und vor allem die verschiedenen Interviewpartner mussten innerhalb eines sehr straffen Zeitplanes in den Projektablauf integriert werden.

Aktionen

In den letzten Monaten unterstützten wir das Red Hat Produktmarketing in Europa bei der Positionierung von Red Hat Enterprise Virtualization im europäischen Markt.

Wir definierten die gemeinsamen Ziele mit dem Red Hat Produktmanagement und dem Partnermarketing. Wir interviewten erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter, Vertriebspartner und zufriedene Kunden. Sichteten Material, arbeiteten uns durch Testberichte und Marktanalysen. Dazwischen gab es immer wieder Abstimmungsrunden mit den Verantwortlichen bei Red Hat.

Ergebnisse

Das Ergebnis ist ein Vertriebshandbuch von fast 40 Seiten Umfang. Darin sind für den Red Hat Vertriebsmitarbeiter und die Red Hat Partner die wichtigsten Informationen zum Vertrieb von Red Hat Enterprise Virtualisierung zusammengefasst.

• Wie ist der aktuelle Virtualisierungsmarkt beschaffen, wer sind die wichtigen Player?
• Wie positioniert sich Red Hat in diesem Markt?
• Welche Vorteile bietet Red Hat Enterprise Virtualization?
• Wie erkennt der Vertriebsmitarbeiter einen potentiellen Kunden, welche Art von Kunden sind gut geeignet, welche weniger gut?

Unser Beitrag

Die Projektleitung bei der Erstellung des „Red Hat Virtualization Sales Guides“ wurde von Hubert Schweinesbein übernommen. In das Projekt hat er seine langjährige Erfahrung im Aufbau von Partnervertriebs-Strukturen sowie die profunde Kenntnis des OpenSource-Softwaremarktes eingebracht.

Im Freizeitsportbereich richtet der Verband einen Wandersport-Wettbewerb aus, in dem die Teilnehmer  alters- und geschlechtsspezifische Fahrtleistungen auf verschiedenen Gewässern erbringen müssen. Der DKV stellt über den Verlauf der letzten Jahre, insbesondere im Jugendbereich, eine Abnahme der eingereichten Anträge fest.

Situation

Den Nachweis der Fahrtleistungen erbringen die Kanusportler in einem persönlichen Fahrtenbuch. Dessen Eintragungen werden mit einem in den Bootshäusern der Vereine ausgelegten Vereinsfahrtenbuch abgeglichen. Am Ende einer Saison werten Vereinsfunktionäre die persönlichen Fahrtenbücher manuell aus und überprüfen die Eintragungen mit denen im Vereinsbuch.

Sie erstellen mithilfe von Tabellenkalkulation oder Papier und Bleistift dann Vereinslisten, die in den föderalen Strukturen des Verbandes weiter aggregiert werden: Vom Verein zum Bezirk, vom Bezirk in den Landesverband und von dort zum Dachverband. Die Weitergabe der Listen erfolgt entweder auf dem Postweg (Papierlisten) oder per E-Mail (Dateianhang). Die Zusammenführung der Listen auf den jeweiligen Verbandsebenen erfolgt dann wiederum manuell bzw. durch Kopieren & Einfügen von Tabellen aus den zugesandten Dateien. Diese Tätigkeit ist aufwändig und fehlerträchtig. Bis alle Ergebnisse ausgewertet und verteilt worden sind, können mehrere Wochen vergehen.

Hinzu kommt, dass die traditionell gewachsene Art der Auswertung über die Jahre auch in rechtlicher Hinsicht nicht kritisch hinterfragt wurde: Das Erfassen von personenbezogenen Daten, die Erstellung, Verarbeitung und Übermittlung von Listen ohne erklärtes Einverständnis der Betroffenen steht nicht im Einklang mit den Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG).

Die Abnahme bei der Einreichung von Anträgen erklären sich die Verantwortlichen u.a. durch die gesunkene Akzeptanz bei dem Führen der Fahrtenbücher in Papierform.

Es wird ein Projekt aufgesetzt, welches die Möglichkeiten zur IT-gestützten Erfassung und Verarbeitung der Wettbewerbsdaten untersuchen soll. Im Rahmen des Projektes ist ein Prototyp einer solchen Lösung zu erstellen und in einem einjährigen Pilottest auf Tauglichkeit zu überprüfen.

Herausforderungen

Eine zentrale Herausforderung an das Projekt ist die demografische Struktur des im DKV organisierten Mitgliederstammes. Die Akzeptanz für die Nutzung eines IT-gestützten Erfassungsprozesses wird alters- und bildungsabhängig unterschiedlich sein. Die Lösung muss für IT- und internetaffine Nutzer attraktiv genug sein, darf die anderen Mitglieder aber nicht abschrecken.

Weitere Herausforderungen sind in der föderalen Verbandsstruktur des DKV begründet:

• Mitglieder des DKV sind die Landesverbände, nicht jedoch einzelne Vereine oder natürliche Personen. Betreiber des IT-Systems und damit verantwortliche Stelle im Sinne des BDSG wird wiederum der DKV sein. Eine Verarbeitung von personenbezogenen Daten ist in dem Dreiecksverhältnis besonders zu behandeln.
• Neben dem bundeseinheitlichen Wettbewerb gibt es regionale und lokale Wettbewerbe in den Landesverbänden, deren Durchführung und Auswertung unterstützt werden muss.
• Der mögliche Durchgriff des Dachverbandes auf Mitgliederdaten der Vereine der Landesverbände ist ein sensibles Thema, vergleichbar dem “Channel-Konflikt” in der Wirtschaft.
• Ein erzwungenes top-down-Ausrollen eines einheitlichen Systemes ist nicht möglich. Übergangsfristen sind vorzusehen, in denen einzelne Vereine und Mitgliedsverbände sich erst nach und nach zur Nutzung des Systemes entscheiden. In dieser Zeit ist ein Parallelbetrieb von Traditionsprozess und IT-Prozess erforderlich.

Nicht zuletzt ist die Budgetsituation des DKV eine deutliche Einschränkung. Obwohl sportlerisch führend, verfügt der DKV im Gegensatz zu publikumswirksameren Sportverbänden nicht über die Mittel, ein solches Projekt komplett an externe Unternehmen zu vergeben. Das Projekt muss daher mit ehrenamtlichen Mitarbeitern besetzt werden und das vorhandene Budget intelligent nutzen. Die ehrenamtliche Besetzung wiederum stellt besondere Anforderungen an die laterale Führung durch den Projektleiter.

Aktionen

Die in einem Workshop entwickelte Vision zur Lösung der Probleme beschreibt ein datenbankgestütztes Fahrtenbuch-System. In diesem sollen die Kanuaktiven ihre Fahrten eintragen können. Idealerweise soll dies auch von unterwegs möglich sein, unter Nutzung der immer üblicher werdenden Smartphones. Ohne das System verlassen zu müssen, werden die Fahrtdaten dann von den Funktionären ausgewertet und geprüft. Die Weitergabe von Ergebnissen an die nächste Verbandsebene erfolgt nach einem Rollen- und Rechtekonzept durch Freigabe von Sichten auf die Daten. Dabei wird das Prinzip der Datensparsamkeit verfolgt, jeder Funktionär erhält nur Einsicht in Daten, die für seine Arbeitsschritte nötig sind. Eine Überprüfung von Fahrtleistungen der Sportler ist bereits unterjährig möglich, so dass am Saisonende eine Auswertung aller Daten buchstäblich auf Knopfdruck erfolgt.

Um dieses System entwickeln zu können, untersucht das Projektteam alle bereits existierenden Abläufe und Prozesse in den Verbänden und in der Organisation des Wettbewerbs. Über 50 Geschäftsanwendungsfälle werden identifiziert und beschrieben. Zusammen ergeben sie ein sehr komplexes Bild einer gewachsenen Organisation.

Die Geschäftsanwendungsfälle werden zur Umsetzung in einer Webapplikation konzipiert und schrittweise entwickelt. Am 01.10.2010 wird der einjährige Probebetrieb für die Paddelsaison 2010/2011 gestartet. In dieser Zeit nehmen über 50 Vereine aus 12 Landesverbänden an dem Test teil. Dem Projektteam ist es für die wirksame Veränderung wichtig, eine möglichst breit aufgestellte Testgemeinde zu involvieren. Am Ende der Saison werden über 5300 Einzelfahrten von den Kanuten eingetragen sein. Dann folgt die Auswertung durch die Funktionäre. Das System funktioniert und ermöglicht die Auswertung des Wettbewerbes auf Vereinsebene, inklusive der Anträge, die parallel zum System weiterhin in Papierform dokumentiert wurden.

Das Projektteam wertet die Erfahrungen und Ergebnisse aus dem Pilotbetrieb aus. Dazu wird auch eine Umfrage unter den teilnehmenden Vereinen durchgeführt, die wichtige Impulse für die weitere Entwicklung des Systemes setzt. Gut 90 % Prozent der Umfrageteilnehmer sprechen sich für eine Fortführung der Lösung aus.

Ergebnisse

Dem ehrenamtlichen Projektteam ist es in weit über (dokumentierten) 3000 Projektstunden gelungen, die Kernziele des Projektes zu erreichen:

• die Machbarkeit der Lösung wurde bewiesen,
• das System hat sich in der Praxis bewährt,
• wichtige Erfahrungen im Betrieb konnten gesammelt werden
• und eine hohe Akzeptanz der Benutzer wurde erreicht.

Die beschließenden Gremien des DKV haben sich bereits für eine Fortführung der Fahrtenbuchlösung ausgesprochen. Derzeit formuliert das Team einen Antrag für ein Folgeprojekt beim DKV.

Hinsichtlich der Durchführung und Organisation eines so komplexen Vorhabens mit Ehrenamtlichen wurden wichtige Erkenntnisse gewonnen. Bewährt hat sich die Orientierung an formalen Projektmanagement-Methoden. Für ein virtuelles, über viele Bundesländer verteiltes Team mit schmalem Budget waren der Einsatz von modernern Kommunikationsmittlen unverzichtbar: Mailinglisten, webbasierte Projektplattform und Groupware-Lösung, Webkonferenzen mit VoIP-Telefonie, Online-Umfragen. Die konsequente Ausrichtung auf offene Standards und lizenzkostenfreie OpenSource-Software haben das Budget zusätzlich entlastet.

Unser Beitrag

Die Leitung des ehrenamtlichen Projektteams wurde von Kai Altenfelder wahrgenommen. Aus seiner langjährigen Tätigkeit als Berater, Coach  und Trainer in den Themen Projekt- und Geschäftsprozessmanagement hat er Methodenwissen in das Team einbringen konnte. Die Fokussierung auf Umfang und Ziele des Projektes haben das Team mehrfach davor bewahrt, sich in zusätzlichen Funktionen und Features zu verzetteln. Seine Erfahrung aus Führungsaufgaben in Software-Unternehmen sowie seine Vernetzung innerhalb der Unternehmenswelt haben dem Projekt mit externem KnowHow und Übernahme von Sponsorenschaft geholfen.

Wofür werden Sie sich entscheiden? Mit Vollgas weiter geradeaus fahren, mit Tunnelblick im Geschwindigkeits-rausch? Auch dann, wenn Sie nicht sicher sind, auf dem richtigen Weg zu sein? Oder regelmäßig anhalten und sich über den Weg und das Ziel wieder klar werden?

Nehmen Sie das Bild der Parkscheibe als Advents-Kalender als Erinnerung daran, dass Sie sowohl im Privaten als auch mit dem Unternehmen ab und zu eine Auszeit brauchen. Kommen Sie zur Ruhe, erinnern Sie sich an das, was wichtig ist. Bestimmen Sie Ihren Standort und den Weg zum Ziel neu. Dann können Sie anschließend vom Parkstreifen aus wieder auf die Überholspur wechseln. Wenn Sie möchten, unterstützen wir Sie dabei.

Der menschliche Verlust steht völlig außer Frage. Es bleibt jedoch offen, wie das System damit umgehen wird. Für viele Apple-Fans ist Steve Jobs eine Art Messias gewesen und sie selber waren seine Jünger. Lange Schlangen vor den Apple-Stores bei Bekanntwerden des Verkaufsstartes eines neuen Produktes aus Cupertino sind wir gewohnt.

Auch die Mitarbeiter von Apple nehmen ihr Unternehmen auf eine ganz besondere Weise wahr. Auf der Webseite von Apple ist heute ein Nachruf zu lesen, der folgenden Satz beinhaltet:

“Steve hinterlässt ein Unternehmen, das nur er so aufbauen konnte, und sein Geist wird Apple für immer prägen.”

In das gleiche Horn hat bereits Tim Cook, der Nachfolge-CEO im August gestoßen, nämlich dass sich “Apple nicht ändern wird“. Nun wissen wir aus der systemischen Organisationstheorie, dass ein System immer eine Einheit mit seinen relevanten Umwelten bildet. Wenn sich die Umwelt ändert, muss sich das System anpassen, sofern es weiterhin bestehen will: Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.

Apples Umwelt hat sich mit dem Tod seiner übergroßen Identifikationsfigur bereits geändert und es ist zu vermuten, dass der Markt und die Kunden Apples sich auch ändern werden. Viele sagen dem Unternehmen ohne Jobs schwere Zeiten voraus, andere vermuten einen Strategiewechsel – weg von der Premiummarke, hin zum Massenabieter.

Die Aufgabe für das neue, und in Teilen alte, Management wird also sein, das Unternehmen im Geiste Jobs’ weiter zu entwickeln. Dabei darf die Kultfigur nicht als Schatten über allem schweben (“Was hätte Steve dazu gesagt, wie hätte er entschieden?”), aber auch nicht als Begründung für neue Tabu-Themen herhalten (“Steve hätte das so nicht gewollt!”). Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden müssen vorsichtig mitgenommen werden auf der Reise des Unternehmens in die Zukunft. Es wäre schade, wenn die Marke Apple ihren Wert wirklich nur aus der Person von Steve Jobs gezogen hätte.

Plonk

Das lautmalerische “Plonk” soll den Überlieferungen zufolge “das Geräusch nachahmen [...], das in der Vorstellung derer, die es verwenden, ein Eintrag beim ‘Aufprall’ [in den imaginären Behälter der zu Ignorierenden erzeugt]” (Wikipedia).

An dieses Plonk musste ich heute morgen denken, als ich in der Süddeutschen Zeitung von der Ursachenforschung der FDP in Bezug auf das desaströse Berliner Wahlergebnis las. Der Kreisvorsitzende der FDP in Frankfurt am Main, Dirk Pfeil, hat sich in einem Interview mit der Frankfurter Neuen Presse die Aussage entlocken lassen, dass

“die Mehrheit der Bevölkerung keine politische Bildung genossen ha[be,...] meinungslos, sprachlos [sei].

und damit letztlich zu ungebildet, um die Botschaften der FDP zu verstehen. Weiter im Interview zu den notwendigen Änderungen in der FDP befragt, die die Partei wieder zu den Wählern brächte, sagte er: “Wenn ich das wüsste[...].”

Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation. Wenn keine Kommunikation mehr stattfindet, dann hat ein soziales System keinen Bestand mehr. Ich glaube, dass die FDP als Überlebenseinheit diesen Punkt erreicht hat. Die Partei hat es anscheinend nicht geschafft, die Veränderungen in ihren relevanten Umwelten nachzuvollziehen und sich darauf anzupassen. Die Wähler verstehen die Botschaften der FDP nicht, die FDP versteht das Wahlverhalten der Wähler nicht.

Nun kann man, wie Herr Pfeil das tut, sich frei nach Brecht ein anderes Volk wünschen. Damit macht er sich die Angelegenheit aber zu leicht. Wenn eine Botschaft verstanden werden soll, dann muss einer sich anstrengen – entweder der Sender oder der Empfänger der Botschaft. Und im Fall der FDP sollte es wohl die Partei sein, die sich um die Gunst der Wähler bemüht. Die Wähler sind aber massenhaft dazu über gegangen, die FDP zu ignorieren – “plonk”.

Die Partei steckt in der Krise: Die Notwendigkeit zur Veränderung ist hoch, das Vermögen zur Veränderung aus eigener Kraft aber kaum vorhanden. Wäre die FDP ein börsennotiertes Unternehmen, würden die Mehrheitsaktionäre spätestens jetzt einen Sanierer ins Haus holen und ein Krisenmanagement installieren. Solange das nicht passiert, werden wir als Beobachter noch oft das “plonk” vernehmen.

In seinem morgendlichen Newsletter fasst er die Berichte und Artikel zusammen, die an dem Tag in seinem Blatt erscheinen werden. Wie an den letzten Tagen auch, ist heute wieder einmal die Wirtschaftssituation im Fokus. Steingart beschreibt dabei das Paradox, dass Wirtschaftsforscher in ihren Konjunkturberichten von Abschwung berichten und Börsenkurse sinken, während Unternehmen gleichzeitig Wachstum vermelden.

Diese unterschiedliche Wahrnehmung in den verschiedenen Lagern lässt sich gut mit der “Leiter der Schlussfolgerungen” erklären, die ich bereits letzten Monat kurz erwähnt hatte.

Steingart fasst das sehr schön in zwei Sätzen zusammen:

Der Abschwung, von dem alle derzeit reden, ist bisher nur eine Erwartung, aber keine Realität. Richtig ist aber auch: Wenn sich die Erwartungen gegen die Realität verbünden, werden sie irgendwann wahr.

Das Modell aus der Organisationsentwicklung beschreibt, wie Menschen aus den beobachtbaren Daten und Erfahrungen ihrer Umwelt eine Untermenge von Daten auswählen. Diesen Daten werden Bedeutungen aufgrund des eigenen kulturellen und persönlichen Hintergrundes beigefügt, die dann zur Entwicklung von Annahmen führen. Gestützt auf die Annahmen werden in der Folge Schlussfolgerungen gezogen, die zur Überzeugung des Betrachters führen: “So und nicht anders sieht die Welt aus!”

Auf der Basis dieser Überzeugungen findet dann persönliches Handeln statt. Wenn sich im Kopfe eines jeden Menschen solche Bilder bilden, dann sorgen reflektive Schleifen dafür, dass Umwelt nur noch im Kontext der bereits vorhandenen Überzeugungen wahrgenommen wird. Fertig sind die Sprichwort gewordenen Schubladen, in denen Situationen und Personen einsortiert werden.

Mit dieser Kenntnis ausgestattet, verwundert es nicht mehr, warum zwei Personen ein und denselben Sachverhalt, z.B. einen Streit, völlig anders wieder geben. Verstanden sind auf einmal die Probleme der Polizei, nach einem Unfall die Zeugenaussagen richtig zu deuten: Was ist beobachteter Fakt, was ist hinzugefügte Überzeugung?

Und es wird klar, warum Analysten, Börsianer und Firmenlenker die Wirtschaftssituation völlig unterschiedlich bewerten. Problematisch ist nur der zweite Teil von Steingarts Zitat. Wenn aufgrund von Überzeugungen und Schlussfolgerungen ein Handeln einsetzt, das zu einer Realität führt, die vorher nur Befürchtung aber noch nicht wahr war.